集团公司组织架构设计问题有哪些？

   集团公司组织架构设计在实践中应当注意一下几个方面的问题：

1、集团管控模式与组织架构集团总部对分子公司管控的模式不同，集分权要求不同，会对组织架构的设计提出不同要求。一般来说集团战略属于专业化运作，集团公司总部要求集权化程度高，管控模式需要集团集成更多运作与管控资源，则更加倾向于专业化架构(如总分架构)。
  在现实中的集团总部部门设计中往往把子公司运营的部分职能由总部操作(如集团总部成立研发中心、采购中心等);如果集团总部采取分权模式，例如仅仅关注投资收益，则总部部门设置主要以战略投资等职能管理部门为主(典型的控股型总部设计)，总部下设事业部或子公司。
  在现实操作中则往往根据不同产业的管控要求设计混合型的组织架构，如总分与母子、事业部并存的方式。

2、集团组织架构层次设计与单体公司不同的是集团组织架构带有明显的层次化特征。而随着集团组织层次(尤其是治理层次)的增加集团的控制力将会同步减弱，因此集团组织架构设计必须考虑组织层次设计。
  同时集团组织架构层次设计和治理层次设计必须同步研究，全球集团组织架构的最佳实践经验是组织架构与治理层次最佳控制在4层以内。中国乃至全球因为组织架构层次设计过长而导致集团控制力缺失而惨败的教训有很多：一些企业集团大规模盲目的投资，投资决策权限失去控制，最终导致集团组织架构层次过长，集团总部对子公司、孙公司、曾孙公司根本没有有效的控制。
  我所认为，在设计集团管控模式及组织架构时还要重点防范其中的法律风险，所以无论是在集团公司成立之初，还是在集团运营过程当，甚至在集团宣布破产或解散时，可谓从生到死，都需要有法律护航。建立法律风险管控体系，建设或吸引专业的法律服务团队，是集团公司发展壮大最重要的环节。
  

怎么设计知识管理项目团队的组织架构与职责？

对一般企业来说，知识管理项目团队建议包括：

首席知识官或知识管理项目负责人 ，知识管理主管 ，知识管理专员，

研发项目经理（如果采用外购软件则不需要此角色），

除了上述成员角色以外，最好设有推动与评估两个小组。各成员的 职责分述如下：

首席知识官或知识管理项目负责人，

担负整体知识管理推动的成败责任。
  其职责包括规划与导入最有效 可行的知识管理架构，并提供组织最新、最准确的知识来源作为管理层 决策依据。

知识管理主管，

负责执行并实施知识管理导入项目的灵魂人物，其职责为进行知识 分类、筛选组织知识来源；并建立查询和分享组织内外部知识的管道， 以及知识分享的绩效考核制度等。
  

知识管理专员，

负责执行组织的知识管理制度，建设知识管理系统，建设知识管理 分享文化，联络内外部专家，组织员工分享专业知识的活动，进行知识 营销等。

研发项目经理，

主要负责评估与建置组织知识管理系统平台，并规划组织知识与文

件分享的权限设定技术，和制定网络平台安全管控机制等。
  

知识管理推动小组，

初期需扮演积极推动的角色。一旦组织的知识管理顺利运作后，推 动小组可转型为“知识管理效益评估小组”，评估执行成效。

评估小组也可以另行成立。