营销战略三角模型的介绍

营销战略三角模型由世界营销大师菲利普·科特勒在其著作《亚洲重定位:从经济泡沫到持续发展》中提出。为了成为持续型…

营销战略三角模型由世界营销大师菲利普·科特勒在其著作《亚洲重定位:从经济泡沫到持续发展》中提出。为了成为持续型企业,决策者需要一个新的制定营销战略的流程,该流程由三个环节组成:展望、战略三角架构、记分牌; 提出了营销战略新三角模型。通过这个架构,企业可以有效地组织实施几乎所有的业务活动;对如何在危机导致的低迷市场中取胜,提供了三种战略来帮助亚洲企业,即维护品牌战略、降格战略、挑战品牌战略。

营销三角战略模型是什么时候提出来的

我学的是用POLY建模我想知道在游戏里都用三角面?A:模型一般以四边形为最优,但是四边形其实是也是由两个三角形组成的(对角线切一刀)无论你布的线怎么样,最后导入游戏的都是三角面也就是这个缘故.附:但如果模型要进Zbrush制作法线图,模型在制作过程中坚决不能出现三角面.(进ZB一细分会出现一些问题,雕刻时容易产生硬的凸起)如果无法避免所有三角面,则应将三角面尽量藏在不显眼的地方.我下载了几个游戏模型为什么都是用mesh做的都是三角面?A:同上,模型不一定用Mesh做的,最后可以转MESH.就像建模有时候可以靠Surface制作,最后再转Poly细调.

营销战略三角模型的结构要求

科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成:公司战略、公司战术和公司价值。这三个维度又可细分成九个要素,分别是:市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。公司战略旨在赢得心智份额,即在顾客的心智中占据一定的位置,核心要素是定位;公司战术是为了赢得 市场份额,即用与众不同的营销策略来吸引顾客,核心要素是差异化;而公司价值则意在心理份额,即使顾客内心接受,核心要素是品牌。事实上,这三个核心要素是相互支持的整合关系,定位是企业对顾客作出的承诺,这个承诺应当具有差异性,一旦这个差异性为顾客带来价值,就会产生一个强势品牌,强势品牌又支持了定位。该三角模型其实是一个战略业务架构,其意义在于:在经营环境不确定时,企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。维度公司战略迈克尔·波特将战略定义为不是要做什么,而是限制不能做什么。迈克尔·哈姆林也认为,集中和核心竞争力是公司竞争战略的核心。由此可知,营销在战略层面的主要任务就是定位。这个过程是:首先,公司通过市场细分来识别市场中各种类型的需求群体;下一步是从中选择企业想要和能够服务的目标市场,然后,企业必须建立一个清晰的定位,以求在购买者心理找到合适的位置。(1) 市场细分由于资源有限,任何一家公司都无法为市场提供所有需要的产品,因而,识别市场中的不同需求群体是又必要的。常见的细分变量有地理、人口、心理(生活方式)、行为等四种。四种细分各有千秋:地理或人口细分便于操作,而心理与行为细分则能清楚描绘特定购买群的特征。(2) 目标市场在选择正确的目标市场时,有四个标准应当考虑:细分市场的大小、细分市场成长潜力、公司竞争优势以及公司的竞争地位。通过这些标准的衡量,公司可以选择到既与其目标又与其资源相匹配的目标细分市场。(3) 市场定位做市场定位时,公司要注意以下四点:定位应与公司优势相匹配、定位应被顾客正面接受(喜欢和信任)、定位应持续一段时间。需要强调的是,定位其实是公司相顾客作出的承诺。因此,为了使其定位为顾客正面接受,公司首先应当具备履行承诺的能力。公司战术战略和价值的实现需要依赖战术,它指导企业在市场竞争中具体如何做。战术包括三个要素:差异化、营销组合和销售。差异化使核心战术,因为它使吸引现有或潜在顾客购买某公司产品的基础。差异化需要在营销组合中得以体现。营销组合被称为创意战术,因为公司可以创造性地调整4P要素以求差异化。最后,销售是获取战术,因为它是唯一可以通过交易从市场中实现利润的要素。(1) 差异化公司可以在三个层面实施差异化:内容(提供什么)、背景(如何提供)以及基础设施(提供的辅助物)。内容是核心部分,是公司为顾客实际提供的东西;背景是辅助部分,它是关于公司为帮助顾客感受提供物的差异性而做的努力;基础设施包括技术或人,用以支持内容和背景的差异化。例如,网上购书过程中,书是内容,送书上门是背景,送书人是基础设施。(2) 营销组合为使差异性有效,公司必须构建一个适当的营销组合,既众所周知的4Ps。其中,产品和价格是价值的提供部分,渠道和促销是价值的传递部分。为使组合有效,两大部分必须整合设计。(3) 销售差异化和营销组合还需销售来支持。针对质量导向型(偏重产品质量)、价值导向型(偏重价格与品质的平衡)或价格导向型(偏重价格)的目标市场,公司可以选择适当的销售技巧。就质量导向型市场而言,公司可以采取解决方案法,此时销售人员的任务是主动识别顾客面临的难题,并提供解决方案;就价值导向型市场而言,公司可用利益销售法,以有竞争力的价格提供高质量的产品;就价格导向型市场而言,公司可以尽可能最低的价格提供版本较低的产品。公司价值为获取或留住顾客,公司必须为顾客创造价值并使其满意。价值可用总收入与总支出之比来衡量(从顾客的角度)。总收入包括顾客获得的所有利益(如产品的功能利益、方便性等等)。而总支出是顾客为获得这些利益必须付出的东西(如产品价格、运费等等)。基本的价值战略有五种:第一种是多对少,即顾客获得更多的利益却支付了更少的成本(与竞争者相比,下同);第二种是多对同,,即顾客获得更多的利益却支付了相同的成本;第三种是同对少,即顾客获得相同的利益却支付了更少的成本;第四种是多对多,即顾客获得更多的利益却支付了更多的成本;第五种是少对少,即顾客获得更少的利益也支付了更少的成本。价值的核心要素是品牌,它相当于公司或产品的价值指示器。品牌的价值必须通过优质的服务来提升,所以服务被称为价值的提升器。价值的第三个要素是流程,它有助于价值的提升,称为价值助能器。(1) 品牌对于顾客和潜在顾客来说,价值指示器–品牌显示了公司的属性、利益、价值、文化和个性。创建和维护品牌资产不易,需要持续的巨额投资,例如品牌广告一项投入,美国的公司每年要花去1-3亿美元。创建品牌远不止设计一个标志或猛烈的广告攻势那么简单,他是一项系统工程。此外,品牌还应当由适当的服务和优秀的流程来支持。(2) 服务如今的服务已不仅仅指售前或售后服务,它已成为市场竞争的一大利器,应当用大写的S表示(服务的英文是Service)。事实上,每想业务都是一个服务过程。(3) 流程以上所述的八个要素还应有好的流程来组织。最重要的流程主要有三种:供应链管理、基于市场的资本管理和新产品开发。供应链管理的目的是使供应链中的成本最小化;基于市场的资本管理的目的是使所有基于市场的资本最优化(如对业务环境状况的掌握、公司与各利益相关者之间的关系等);新产品开发则旨在生产革新产品和使生产流程达到最高效率。